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      我為什么不看好獨立站過早平臺化?

      衛哲 原創 | 2021-06-29 13:27 | 收藏 | 投票 編輯推薦 焦點關注
      關鍵字:電子商務 平臺化 

       跨境電商賽道如今不斷“有熱錢涌入”。


      阿里巴巴前CEO衛哲創辦的嘉御基金,是最早一批看好跨境項目的投資機構之一,且有著對跨境企業獨到的判斷和驚人的預見性。

       

      從2017年起,嘉御基金所看中的6家跨境電商企業,有4家成為跨境電商細分領域最大的賣家或者平臺,包括成功在A股上市、年營收近百億元的消費電子品牌安克創新、正在籌備IPO的家居賣家致歐科技、DTC泳裝品牌Cupshe等。


      每次都能踩準風口絕非易事。在衛哲眼中,這些被選中的“優質股”都具有哪些共同特質?

      “我們看好注重用戶體驗,認認真真做品牌、做產品研發的跨境企業。” 他解釋說。

      衛哲認為,在跨境電商領域,早年有多賬號、多店鋪的鋪貨型企業,歷史證明這些公司可以迅速起量,甚至在營收和利潤上達到非?捎^的數值。但這一商業模式是不可持續的,因為其本質上不是在經營產品,而是在經營流量,他們給海外用戶創造的價值很低,甚至為“零”。

      當越來越多商家意識到,跨境電商是一個不可忽視的黃金渠道時,橫亙在他們面前的第一個問題便是:先做亞馬遜還是獨立站(擁有企業獨立域名的官方網站)?

      衛哲給出的建議是:企業需要先弄清楚自己是“亞馬遜友好型”,還是“非亞馬遜友好型”?如果是亞馬遜友好型企業,則建議“先做亞馬遜后做獨立站”。

      他解釋,有兩個品類不是亞馬遜友好型:第一,時尚類。亞馬遜的界面和功能設計簡潔,時尚產品需要有更充分的展示方式,正因為如此,跨境快時尚品牌企業SHEIN和Cupshe都是獨立站起家。第二,產品需要組合銷售的品類,由于亞馬遜是“單品思維”,天然不適合需要“組合促銷”的產品。如果企業經營的是上述“非亞馬遜友好型”產品,那么承接獨立站是更適合的。

      在巨大的時代機遇下,中國跨境出海商家應該如何判斷局勢?衛哲從跨境渠道布局、產品定位及如何沉淀企業的長期價值等角度,做出了相應的分享與解答。

      ~~~~~~
      以下為對話實錄:



      獨立站不僅是風口,
      而是趨勢
       
      億邦動力:您怎么看跨境電商“獨立站渠道”當下的火熱?

      衛哲:風口會過去,但趨勢肯定是往那個方向走的,只不過是快慢的問題。

      我們現在看到,中國賣家在海外開獨立站成為一種趨勢,但這不是靠國內幾十幾百、幾千個中國跨境賣家教育出來的,也不是現在才教育的,是這個土壤本身已經存在十幾年了。

      億邦動力:能不能舉例說一下,跨境電商在國內與海外有哪些異同點?

      衛哲:美國消費者在過去10年以上的時間里,被本土品牌商、渠道商,反復教育要去品牌官網上買東西。你去購買任何一個品牌的產品,它一定鼓勵你上官網,新品上新、客戶服務、會員積分等等全部在官網。我太太到美國也不上亞馬遜購物,她覺得上品牌官網就挺好的。

      國內(企業)要去做B2C,直接面對的是京東、淘寶之間的競爭,而且中國沒有品牌方或者渠道商,很在意把自己的官網做好,并且教育消費者(去官網購物)。所以中國沒有這個土壤,而在海外有這個土壤,這是第一個。

      第二,有了土壤,是不是就能長出好果子呢?那就取決于海外的營銷費用會不會一下子漲的很高。在亞馬遜上,賣家不需要有太多的營銷能力和營銷費用,但如果賣家做獨立站,營銷費用大幅度上升,那就有可能造成好土壤結不出好果實。但是,在過去五年,谷歌、Facebook等這些很重要的給獨立站引流的平臺,基本上它的廣告投入的ROI是維持的比較合理的,沒有暴漲。

      億邦動力:有沒有可能,越來越多中國賣家入局導致流量費用暴漲等情況?

      衛哲:不會,原因還是得說回歐美的土壤。舉個例子,比如Cupshe在海外做投放,盡管也在跟中國賣家競爭,但肯定還是跟美國品牌競爭更多,所以再灌一點中國品牌進去,它也不會像國內流量競爭那么激烈。

      所以在海外做獨立站,有兩個大基礎,一是有土壤(歐美的消費環境),二是肥料不貴(海外的廣告投放費用沒有出現暴漲),企業就有可能長出好果子。

      億邦動力:請問一下,您如何看待跨境電商的發展歷程?

      衛哲:回顧跨境電商二十多年的發展史,從無到有、從弱到強,經歷了從萌芽到成長、從擴張到成熟的進程,可分為以下“三個階段”:

      第一階段,原始積累期,跨境電商主要是利用搜索引擎的免費流量來做生意;

      第二階段,紅利成長期。eBay、亞馬遜等主流電商平臺興起,中國賣家背靠國內供應鏈的優勢,向海外輸出大量低成本、高質量的產品;賣家通過鋪設海量SKU、選品的信息差,以及競爭對手少,好貨源加持等優勢,吃到早期出海紅利。

      第三階段,品牌出海期。自2016年起,第三方平臺攬入海量賣家,平臺內競爭日益激烈,賣家毛利開始走低。與此同時,以Shopify為首的獨立站SaaS建站平臺進入快速成長期,吸引很多平臺賣家入局獨立站。

      此外,賣家們開始意識到,不能僅憑流量、運營和招攬新客三大法寶賺錢,應逐漸將重心從“搬磚賣貨”向建立品牌轉變。通過梳理定位和戰略路徑,真正成為走出國門的“超級品牌”,這類公司往往也能獲得更高估值。


      選亞馬遜還是獨立站,
      看這幾點

      億邦動力:您認為,跨境賣家做獨立站會比第三方平臺開店更難嗎?

      衛哲:會做亞馬遜的人,不一定會做獨立站;但會做獨立站的人,應該會做亞馬遜。在亞馬遜“建店”和獨立站的“建站”是完全不一樣的邏輯。

      因為獨立站多了三大模塊。首先,(在亞馬遜上開店)只需要賣家把產品做好,不需要有比較強的推廣能力,整個物流體系,亞馬遜也一站式幫你解決了。而除了物流和營銷流量這兩大模塊,在建站技術方面,哪怕賣家用Shopify做底層,上面也還得有個IT團隊。如果企業能夠做好這三個模塊,(與亞馬遜同品類)利潤率還一樣的話,一定是毛利還要高。

      所以,為什么我說不要輕易做獨立站。如果賣家的產品是亞馬遜友好型的,就趕緊先在亞馬遜上做,等到企業賺到錢了,有一定規模了,再做自己的獨立站。但確實有些產品,不是亞馬遜友好型的,賣家不得不從獨立站開始做。

      億邦動力:企業布局亞馬遜和獨立站時,應該設置不同的定價策略或產品策略嗎?

      衛哲:企業做獨立站的毛利應該比亞馬遜高10%。獨立站需要付出更高的物流履約、流量獲客和IT團隊搭建的成本,所以企業要考慮你的產品的毛利能不能比亞馬遜高出10%,或者說你的客單價比亞馬遜高出30%。

      以Cupshe為例,他的獨立站的客單價和毛利率,就分別比他做亞馬遜高20%和10%。

      一方面,確實獨立站的產品可能以新品為主,而亞馬遜會上架一些過季的產品,得把價格往下走一走;另一方面,亞馬遜的客單價、客件數是小于獨立站的,因為獨立站的推薦組合能力比亞馬遜強。

      比如售賣泳裝品類,在獨立站還可以配套沙灘服、拖鞋等產品,但亞馬遜全部把產品拆開賣了,不支持產品組合出售。所以顧客在亞馬遜上買一套兩套,在獨立站上買兩套三套,這樣一來,亞馬遜的總的客件數就少于獨立站了。


      哪些跨境企業是資本眼中的潛力股?

      億邦動力:嘉御基金在看跨境電商,尤其是聚焦獨立站企業時,有一套估值模型和方法論嗎?

      衛哲:跨境企業的產品,大多本質還是消費品類,所以我們會按照國內的消費的估值模型,但會給跨境加個意向條件:一是跨境的同一品牌的競爭率必須高于國內,二是相對競爭少于國內。因為有出海能力的供應商、品牌方還是少。

      比如Anker賣充電寶,國內有那么多的賣家賣充電寶,(國內市場)沒有Anker什么事。但是Anker在海外做到了一騎絕塵,華強北的人不敢賣了。不知道怎么賣到海外去了,所以我們會給跨境電商的品類,比國內的同一品類,給多一點的議價。

      給的市盈率倍數到市銷率倍數,也會比國內企業高一點。這也是包括A股上市以后,Anker比國內的企業市盈率要高一點,很重要的原因是,Anker的議價能力、毛利能力、凈利能力要高于國內的投資,包括增長也應該高于國內的消費。

      億邦動力:現階段您在看哪些跨境項目?哪些是像Outer一樣的公司?

      衛哲:像Outer這樣的公司還有很多。我們看到一個做電競椅的企業,一年三個億的利潤,就一個電競椅產品。一個做大麻燈的企業,一個月四千萬利潤,這些都是走極致單品的路線的。

      我還看過南京的一家公司,零庫存,訂單到了之后24小時加工,24小時發貨,5個工作日到美國。因為它的產品客單價太高了,不敢備貨。

      億邦動力:嘉御基金如何為看中的跨境項目“賦能”?

      衛哲:有些潛在水下的太單一的爆款,我們先輔導他。比如,做電競椅的賣家,我們指導他未來發展的兩個方向:一是走“不帶電”的一般家具的方向,二是繼續走“帶電”的電競椅方向,然后繼續做好產品的研發,比如未來有沒有可能,在電競椅上增加“搖柄把手”的功能,讓消費者在體驗上更有“身臨其境”的感覺,適合于更多消費場景,比如3D家庭影院。

      這里面其實也涉及了一個“器材”+“耗材”的理論。就是企業做產品,現在是在賣“器材”,但以后一定要想辦法把“耗材”添加。

      在復購這一塊,用戶再去買一把電競椅的概率很小,但可以為消費再多添加幾個模塊。賣“大麻燈”的賣家,一盞燈可以用4年,但可以繼續研發配套的“耗材”的產品,比如做一個能夠“AI識別大麻葉子長勢”的攝像頭,做一個能夠“施肥”的噴淋,這樣以后企業的想象空間會更大,否則“大麻燈”賣一個少一個(回頭客),但如果企業能夠提供一個完整的智能化的解決方案,那議價自然又不一樣了。

      所以我們不是輕易地看到一家公司就投,而是看準以后還要“躬身入局”。

      當初我們就問Cupshe,你是要拓品類還是拓品牌。如果要拓品類,那就可以再做一個“滑雪”的品類,這樣就風險對沖了(夏季賣泳裝產品;冬季賣滑雪產品)。如果要拓品牌,那就可以拿品牌授權,做成一個“泳裝集合店”的版本。

      Cupshe的創始人最后決定,先拓品牌再拓品類,因為拓品類意味著你的供應鏈再來一遍,可能要三四年才能把(滑雪)供應鏈打造好,才能把產品做好。所以,同樣的能力和精力,還是在泳裝供應鏈里面,先往高端品牌走一走。

      個人簡介
      前阿里巴巴b2b公司的ceo、百安居中國區前總裁,目前是嘉御基金的創始人,
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