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      做好2B, 靠的是利他思維

      葉軍 原創 | 2021-07-20 04:59 | 收藏 | 投票 編輯推薦
      關鍵字:b2b 

       2020年2月份,因為疫情,釘釘“被迫”進入教育領域,讓在家的小學生們可以通過釘釘上網課,卻遇到了“一星事件”(用戶給釘釘打一星評分)。

       

      我們在復盤后,覺得打一星主要有兩個原因:


      第一,學生本來好好的在家不用上課,卻出了個釘釘給老師多了一個工具管理學生。


      第二,釘釘本身不是為了上網課設計的,最初的產品體驗不好,這也促使我們后面做了大量針對教學人群的產品改進。


      有人問我,釘釘在教育領域的目標是什么?

       

      大家都知道,教育對國家發展非常有意義。比如,釘釘上有很多偏遠山區的學生,他們可以通過釘釘享受大城市的教育資源和課程,這個事情本身就非常有價值。


      所以,釘釘會堅持向教育投入。甚至,到現在我們沒考慮在教育領域盈利,因為我們覺得這是一件普惠的事情。

       

      一、科技普惠:

      不僅要做點,更要拓展到全鏈路

       

      1.不僅小企業需要普惠,大企業也需要

       

      釘釘最早就是服務于中小企業。我們那時候理解服務中小企業就是普惠,因為中小企業沒有IT部門,沒有充足的資金投入到數字化建設。所以我們通過釘釘這樣一個工具平臺,讓它 OA 能夠在線,溝通在線,進行數字化的協作,我們認為這是普惠。

       

      最近幾年我們發現,大企業也需要被普惠,因為大企業里面的 IT 部門非常辛苦,公司從高層到一線員工都會對 IT 部門提需求。特別是這幾年營銷也數字化了,ERP 產供銷、庫存管理、財務全都數字化了,IT 部門的成本跟工作壓力非常大。

       

      在我們看來,大公司里面的其他非 IT 部門的角色也應該被普惠,也應該具備數字化的能力。所以,我們也不斷推出了像低代碼開發等各種能力。

       

      以往大公司里面的財務、行政、采購等部門在有數字化訴求的時候,一般是提需求到 IT 部門,IT 部門翻譯成他所理解的需求去落地。這個過程中會有很多偏差,效率也很低,層層傳遞會帶來需求痛點的轉移,最后做出來一看,不是我想要的,再改。

       

      所以,我們認為應該讓一線的業務部門的人自己具備這樣的能力。


      舉個例子:釘釘有個客戶,康帕斯,也是我們第一個客戶,他的前臺員工都可以使用釘釘上的低代碼進行開發,自己開發一個訪客管理系統,不需要 IT 部門,這樣的效率非常高,創造力會得到極大的釋放,因為他們更懂業務。


      像這樣的人員賦予他數字化的能力,讓他能夠更高效地工作,有更多的創新,這本身就是一種普惠。

       

      2.全鏈路的普惠,才是真普惠

       

      我們做大企業還有一個客觀的現實,我走訪了很多企業,在 to B 這條賽道上,每個行業里都有大企業跟周邊的供應鏈關系企業在發生協同,這些企業之間的業務流程也需要被數字化。

       

      以往這樣的能力是很難達成的,包括流程、采購、供銷,往往需要找很專業的公司,花費很長的時間去實施 ERP 系統。我們認為真正的普惠不是說哪家企業給你一個無紙化辦公,真正的普惠是讓這個行業里的上下游,大企業以及他的周邊供應鏈企業能夠齊頭并進,共同在數字化的賽道上往前走。

       

      否則單一企業內部的效率提升,不是完整意義的普惠,而是局部的信息孤島,孤島內的效率提升是孤島普惠,不是全行業全鏈路的普惠。

       

      這里還有一個充分性在里面,不能是浮于表面的觸達。普惠不是人均補貼一毛錢,而是所有大中小型企業能否充分參與“化學反應”,內部外部、所有連接都被數字化。企業的產、供、銷、存、人、財、物、事等所有鏈條參與進來,才叫真普惠。

       

      二、普惠的根本,是數字化能力的普惠

       

      普惠的根本是能力的普惠,這倒逼我們做了兩件事:平臺開放和低代碼。

       

      1.釘釘要更開放

       

      當釘釘開始定位做平臺的那一刻就必須思考:平臺之所以存在,是因為什么?

       

      前段時間,微軟 CEO納德拉接受采訪講過一句話,如果一個平臺不能誕生比平臺更偉大的東西,它就不足以稱之為平臺。

       

      平臺應該要讓你的生態、合作方變得更偉大,這是平臺的特性,特別是 To B 這個領域非常明顯。To B業務天生以企業為中心,不是薅別人流量,To C業務是誰掌握流量入口誰就贏,To B業務是誰掌握服務入口誰就贏。


      所以,我們反而要把自己的能力和價值作為工具提供出來,讓大家用,這是一個定位的明確變化。

       

      釘釘是一個天生靠生態成功的模式,單打獨斗一定走不遠。產品追求極致,平臺追求包容開放。


      以前大家僅把釘釘視作一個軟件,可以實現一些功能變得更好用了,現在它越來越有平臺的特征,逐漸長出了鏈路和生態,把To B服務的參與者都吸引到釘釘上了。


      平臺有一個很大的特點——利他性。這樣一個繁榮的生態可以讓企業用戶、企業服務方、組織中的個體共同享受到價值。

       

      過去一年,我們把工作臺充分開放,釘釘首頁最下面有五個點,有兩個點是開放的,工作臺和協同臺,不同企業、不同行業可以根據自己需求開發定制。


      讓企業里任何一個員工都可以為自己的企業搭建應用;我們把群聊做的更開放,我們要讓任何一個生態都可以為群聊注入插件;我們要為ISV(開放平臺的合作伙伴)提供更多的API,讓合作伙伴可以訪問更多的API,在企業授權允許的情況下。

       

      我們在和客戶、合作伙伴的接觸中找到了自己的邊界,釘釘要去干一些基礎的、與業務無關的、通用的能力。


      并且,我們鼓勵生態能夠根據行業、根據企業去進行定制和研發。因為行業化差異太大了,每家企業都有自己的特色,每個行業都不一樣,企業規模也不一樣,這導致了企業直接照搬一個業務系統拿去用很難。


      這也是為什么國內經常講,不上 ERP 是等死,上了 ERP 是找死。因為企業實施 ERP 很難直接拿來用,周期很長,要定制、要改,成本高,業務還在不斷變化中,ERP也需要不斷跟隨調整。

       

      所以,對于To B來講,不存在一個可以完整拷貝的最佳實踐,適合你的才是最好的。

       

      2.低代碼搶不走程序員飯碗

       

      進入企業數字化領域以后,我們覺得對于很多企業來講,釘釘本身就是個業務中臺,這個業務中臺里最核心的能力就是低代碼平臺。

       

      低代碼平臺核心能力就幾種,表單、流程、報表、審批、基礎的連接能力,可以讓業務人員不需要太多的代碼,也能完成一個業務系統的搭建。

       

      對此,大家可能會想,低代碼會不會搶程序員的飯碗?

       

      我認為不僅不會,還會更大程度的解放程序員的生產力,程序員會有更多的時間來思考更難的技術、更復雜的業務邏輯,更多時間來思考體系架構、系統穩定性等等。把一些常見的功能,把一些長尾化的需求釋放出來,交還給業務一線。

       

      低代碼普及的過程就是數字世界里的平權運動。哪怕不是頂級技術人員,也能提升組織數字化程度,推動組織的競爭力和效率。


      阿里巴巴有 18000個低代碼APP,就我們一家公司,員工自己開發了各種各樣的工具。那么,激發這么多人,阿里是如何做的?

       

      三、阿里如何做數字化?

       

      過去,企業做信息化,是以流程為中心,為了實現管控,為了讓你不要犯錯。

       

      現在阿里這樣十幾萬人的企業,你再用流程去控制的時候其實很難,因為每天都有新情況,你建流程的速度都趕不上你遇到問題的速度。


      當時我們公司的 CPO(首席人力官)、CEO(首席執行官)反復提出,我們要建設阿里大腦,我們要用數字化的能力來進行精準管理,來幫助我們的員工更好地看到自己的成長,讓員工能長時間地感受到價值。


      來釘釘之前我在阿里巴巴企業智能事業部,以前叫信息平臺,這個部門原來的定位“使用互聯網技術和工具去建設 HR 系統、財務系統、法務系統……”,我改成了“Make workeasy&happy”,我在這個部門的五年也是阿里發展最快的,從2萬人員工長到15萬人。我深度接觸了所有的合伙人、所有的部門,服務了所有的O(CEO、CPO等各種O)。


      這段經歷讓我意識到,數字化最關鍵的是兩點,而且要結合起來:一個是企業的治理思想;一個是數字化產品技術。


      企業數字化要靠兩條腿走路。有的人覺得,不就是賣個好用的軟件嗎?這家用得很好的工具給你用,你就和那家企業一樣先進了嗎?還要看企業核心創始人一號位的管理價值觀,他究竟是怎么治理這家企業的。


      以前的管理就是短期印象,我今天做個事,老板看到了,你干得不錯,這么大一家公司靠短期印象已經很難了,因為他很難做管理。所以在這個過程中我會感覺到數字化的工作一定要結合這家企業的治理思想,隨它的一號位的治理思想的變化而變化。

       

      所以,真正的數字化是企業的治理思想+數字化的產品工具,兩個合到一起,才是企業數字化要承擔的責任。

       

      另外,我在做阿里信息化過程中發現,每個企業都有他自己定制化的需求,越大的企業越明顯,你很難用一個標準模式,你只能給到他一個建議說你可以這樣做。甚至每個部門都不一樣,每個 BU、每個 BG 都不一樣,有很多差異化需求。

       

      這時候我學會了一件事情,做 ToB ,一定要讓用戶的企業能夠自運營。我們做一個工具的平臺、協同辦公平臺、應用開發平臺,不是說我把我完整的模式交給你,而是我要給你提供充分的自運營的舞臺和空間。

       

      意識到這一點后釘釘的打法策略上也有改變。以前的釘釘沒有做很深的價值,差不多是半To C打法,做一些通用的、好用的功能,這讓我們在增長時代獲取了大量用戶。但是CIO(首席信息這段經歷讓我知道,釘釘的下一個階段一定是要做深價值。

       

      四、數字化與反內卷

       

      1.科技不是用來內卷的,而是用來升維的

       

      釘釘之前講業務數字化,因為我們非常相信業務數字化能夠帶來公司業務價值的提升,讓創新速度變得更快。


      創新速度變得更快以后,企業有增量,有了增量以后,員工在增量的情況下,更容易獲得個人成長和發展,所以釘釘投入了大量精力在業務的數字化上。

       

      如果光說管理,不談成長、增長和價值創造,就會出現內卷。你6點下班,我就7點走,你7點走,我得熬到8點。主管不走,我堅決不走。

       

      管理不符合所有人的利益,發展才符合所有人的利益,發展本身就可以熨平內卷。

       

      所以,科技肯定不是用來內卷的,科技是用來升維的。我們認為只有讓這種數字化能力幫助業務開疆拓土,讓業務創新速度變得更快,內卷才更容易消失。否則你要花大量的時間做管理動作來消除內卷,結果只能更卷。

       

      2.不僅要考慮老板的訴求,更要照顧員工的情緒

       

      從我們做這個平臺的服務提供者來講,我們首先是考慮到老板的訴求,這是最早的釘釘的設計。

       

      但客觀現實是,釘釘經過這 7 年多時間的發展,越來越多不同的角色來用,你必須考慮員工的訴求,讓組織有溫度,讓員工使用釘釘的時候能夠感覺到對自己的效率有幫助提升。

       

      我們現在大量的功能,都從員工視角出發,包括資源的投入,創造力的發揮。我們認為未來的組織只有員工能夠被激發、有歸屬感、有成長感,這個企業才會不斷帶來創新和發展。

       

      釘釘6.0版更新了幾個功能。舉個例子,有人過生日,以往我們會跟他說生日快樂,但是老板過生日,員工發一個生日快樂是有壓力的。

       

      如果別人發了,自己跟不跟呢?我們考慮了很多人性化的弱情緒訴求,做了一個“+1”功能,你點一個“+1”的成本很低,沒有那么大壓力,這個事兒就可以過去了。

       

      再舉個大家熟悉的例子:釘釘的“已讀未讀”功能。

       

      以前我們用釘釘的壓迫感很強,總覺得老板給你發條消息,老板希望你秒讀秒回,但其實自己并沒有準備好怎么回,你要是已讀不回更不禮貌,這個壓迫感就這么產生了。

       

      老板時間長了壓力也很大,那怎么辦?

       

      我手上這款華為手表有個功能,可以把釘釘的消息同步到手表上,到了手表上我可以先看到消息,再決定回不回。手表上看到以后,手機和電腦上還是未讀,你那邊還是顯示未讀,讓我們有足夠的時間來思考怎么回復。

       

      所以在做產品的時候,懂人性,比克制更重要。

       

      五、未來組織的兩個特點

       

      釘釘誕生第一天就在關注未來組織,我們在探索未來組織是一種什么形態,人與組織的關系、組織與組織的關系應該是什么樣。

       

      目前,我們已經有一個基本確定的判斷:

       

      第一個特點,未來組織一定是極度透明的,因為只有透明才能解決內卷問題,不透明看不清。

       

      第二個特點,未來組織應該更大程度地發揮每個個體的價值。

       

      以往,我們的組織是金字塔結構,層層下發目標,每個人只做好自己的那一份工作。不過,我認為一個人的能力很多樣化,可能既會吉也會唱歌,但你非得讓他一輩子只干唱歌的事,其實他的能力沒有被完全釋放。

       

      所以我們認為未來組織的個體應該是一崗多位,一崗多能,而不是像工業生產時代:你是流水線中的一個“崗”。

       

      我們以前以能源、土地為要素,現在更多以數據和人才為要素,這會促使生產力產生新一輪變革,也必然帶來生產關系的變革,包括人與人之間的關系、人與組織之間的關系,甚至組織生命周期都會發生變化。

       

      未來,越來越多的組織會出現項目小組制,快速組建,快速響應。組織只有擁有這樣的能力,才能把握住風口上的創新機會!

       

      六、結語

       

      以往人們通常會問應聘者,你能給公司帶來什么價值。我希望組織可以反問自己,可以為這個平臺上的個體營造什么氛圍和條件,創造什么價值。

       

      東方文化中,個體通常把自己的命運和公司的命運更加緊密地連在一起,只要公司壯大了,自己也會變強。

       

      這也是我們想表達的:科技不是用來內卷的,發展本身可以熨平內卷,數字化普惠本身就是最大的科技紅利。

       

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      阿里巴巴釘釘事業部總裁、阿里巴巴副總裁
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