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      重新定義競爭邊界:大變局時代的生存戰略

      謝祖墀 原創 | 2021-06-30 19:31 | 收藏 | 投票 編輯推薦

        

      組織架構、創新能力、人才建設等企業的基本面依舊是立足之本。在此之上,企業需要有足夠的憂患意識和進取心態,在動態的發展過程中同時具備宏觀的戰略思維以及微觀的落地能力。

       

      地緣政治帶來的紅線與約束,以及全球化2.0的出現,將我們帶入一個充滿非連續性、不確定性的時代。

       

      全球正處在「百年未有之大變局」中,無論在政治、社會或商業方面都處在變革的影響中。在這樣的情況下,許多中國企業家,無論是外企或一些國企,包括民營企業,甚至于不少地方政府的負責人,都或多或少有自己的看法與困惑。

       

      大變局之下的全球化2.0

      首先,中國扮演角色的重要性更大,承擔的責任也更重。全球化2.0之下,中國不只是一個產品的輸出國,同時她也成為自身重要的需求端。中國中產階級的興起,形成了巨大的需求。這個供需在中國國內形成了一個循環,同時對國際上的循環也繼續存在著。全球化2.0的出現,是一個必然的發展。

       

      經過幾十年的發展,中國的消費能力已經有了巨大的提高,并形成了一個供需的閉環。與此同時,中國還有足夠的能力跟國外進行雙方的貿易。

       

      而過去的全球化1.0中,美國既是主導者,也是最大受益者之一,因此在邁向全球化2.0的過程之中,客觀變化的發生將賦予中美各方改變彼此關系的機遇。

       

      中美關系潛在的三個場景

      在驅動全球大變局的因素中,首當其中的是政策因素,特別是中國政府的政策;第二是科技的發展;第三是需求端需求模式的改變。美國和中國的關系未來可能有三個場景:「區域隔離」、「競爭與合作」和「一個世界,兩個系統」。

       

      美國和中國仍然是地緣政治上的競爭對手,偶發沖突;中國加大對外資企業的市場準入;以及兩國各自施行嚴格的數據主權和治理規則。

       

      過去幾十年,除了某些特殊的行業,例如能源、石油外,地緣政治并不會主動的納入商業戰略的規劃中,F如今,地緣政治則在深入的影響每個行業。它為企業的發展設置了一些紅線,成為企業戰略思考當中的約束因素,并一定程度上限制企業的發展。

       

      由于地緣政治的因素,企業家需要考慮,哪些情況之下,企業的經營戰略可以完全由自己來決定;哪些情況之下,比如地緣政治之下,企業家必須相應的調整戰略。

       

      啟示:大變局之下,所有企業都應具有全球視野

      我們正面臨百年未有之大變局,整個全球的發展,無論稱之為全球2.0還是「一個世界,兩個系統」,影響企業發展的力量都是跨國界的,它無處不在,沒有企業可以逃避。

       

      后疫情時代將在全球化與逆全球化相互交織中形成,而中國在全球發展中的角色將愈來愈重要。所有企業都是全球企業,都受到同樣的驅動因素所影響。我們作為中國企業,看問題的時候一定要有全球視野,要對全球的格局有深刻的理解。

       

      企業不是一開始就決定自己的邊界在哪里,企業的邊界是在機會與能力之間博弈出來的結果。(Creative Commons

      企業不是一開始就決定自己的邊界在哪里,企業的邊界是在機會與能力之間博弈出來的結果。(Creative Commons

       

      戰略的第三條路

      幾十年前,西方理論認為企業的戰略有兩條路。第一條路是集團式多元化,由做大到做強。第二條路是通過核心競爭力,聚焦做企業最有優勢的事,因此企業只在自我定義的約束邊界里面進行競爭。

       

      現今,地緣政治帶來的紅線與約束,以及全球化2.0的出現,將我們帶入一個充滿非連續性、不確定性的時代。這個時代當中成功的企業更傾向于第三條路:發現機會后立刻抓住機會,在跳躍至新業務的過程中彌補完善自己的能力。

       

      因此,我們說在多元化和聚焦核心競爭力的邊界之外,企業的發展應該是一個跳躍性的發展。當有新的機會出現的時候,即便企業還沒有足夠的能力在新的領域里充分地競爭,但是當機會出現了,企業首先要選擇先跳過去。跳過去之后,再彌補原來能力上的差距。

       

      「適時、連續跳躍」并不代表企業不需要將業務做得極致。在今天競爭激烈的狀態下,不專注、不做到極致是很難成功的。需要強調的是,「戰略第二條路」中的核心競爭力概念,大部分人對它的演繹是「邊界的固定」,而不是「專注」的意思。

       

      企業邊界的擴大與縮小

      對企業業務的邊界是否固定劃分是其與「戰略第三條路」最大的區別,但無論企業選擇走上哪一條戰略道路,在競爭面前,企業要成功,必須要做到專注和極致才行。

       

      阿里巴巴與華為作為兩個典型的案例,證明對企業來講,邊界是可以延伸的、動態的,可以擴大,也可以縮小。當企業成功跳躍了,邊界就擴大了,如果沒有成功跳躍,邊界不僅沒有擴大,甚至可能會收縮,會減小。

       

      企業不是一開始就決定自己的邊界在哪里,企業的邊界是在機會與能力之間博弈出來的結果,即邊界=機會vs能力。而地緣政治或其它因素,往往是人為地將本來可以自然發展的邊界縮小,或者把它引導到另外個方向上去。

       

      總的來說,組織架構、創新能力、人才建設等企業的基本面依舊是立足之本。在此之上,企業需要有足夠的憂患意識和進取心態,在動態的發展過程中同時具備宏觀的戰略思維以及微觀的落地能力。希望大家能夠借助這個框架,幫助思考在這樣的大變局里面,怎么走上戰略的第三條路。

      個人簡介
      高風咨詢公司創始人兼ceo,曾任麥肯錫公司項目經理、波士頓咨詢公司中國區總裁、博斯咨詢公司大中華區總裁、董亊長。
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