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      如何科學分錢,直接決定企業成敗

      卞志漢 原創 | 2021-07-20 05:22 | 收藏 | 投票 編輯推薦 焦點關注
      關鍵字:科學分錢 

        今天,我們要分享的主題是:科學分錢——學習華為分錢智慧,解決企業激勵難題。

        那些具有成長性的企業,要么非常會賺錢,要么能夠看到賺錢的機會,并且做得還不錯。但是,往往年紀越輕,對錢的感知越弱,或者說比較遲鈍。他們做一份工作,不是靠錢來驅動的,這就導致他們在錢這個方面會產生一些盲區。

        所以,如何分好錢,真不是一個簡單的問題。很多企業都面臨這樣的一個困境:不分錢時,大家相安無事;一分錢,問題層出不窮。

        另外,你不愿意分錢,員工可能會離開;你很愿意分,還愿意多分,分到大家都滿意。當激勵變成福利,也就失去了激勵效果,千里馬也會變肥豬。

        并且,行業不同,所處的發展階段不同,面對的管理場景也不同。面對這樣的現實,想要分好錢,更不容易。所以,一定要學會分錢的底層邏輯——

        追問分錢的原點是什么?即為什么要分錢,這是終極追問;

        分錢的原理是什么?即要理解分錢的邏輯;

        分錢的基本原則是什么?即分錢要掌握的方法。

        我們只有理解了分錢的底層邏輯,提升了認知,才能夠真正活學活用,用一些新的、科學的方法來指導我們去分錢。否則,大家套用所學的工具和方法時,很可能會出錯。

        因此,千萬不能著急,一旦做錯了,破壞性將非常大,且修復成本高。

        所以,我還建議大家在學習理解分錢的底層邏輯時,能夠回歸到人性上。因為我們帶團隊,激發組織活力,都是為了讓大家能夠齊心協力持續奮斗。想要做到這一點,就必須持續去理解人性的底層需求。

        

      一、警惕:10種“落后”的分錢方法

       

        這里說的“落后”,并不是批判分錢的方法本身,而是批判大家的使用場景不對。這就像一把刀,在醫生手里在治病救人,在強盜手里是殺人放火。

        下面我們詳細講講這些“落后”的分錢方法。

       

        1.固定工資+定額獎金:老板累成狗,員工到點走

        “固定工資+定額獎金”,相當于是每月的工資是固定不變的,到了年底拿1~2個月的工資作為獎金分給員工,科技性的成長企業可能會多發幾個月。但是,整體算下來,最終上下波動都在20%左右,甚至低于20%。

        這種分錢方法會造成“老板累成狗,員工到點走”的無奈境地。我們用科學理性的精神來推導一下,比如我們只有兩個假設:

        第一個假設是,員工收益=員工獲得報酬-員工的付出。

        第二個假設是,人都是相對自私或者自利的,追求自身利益最大化。

        在這兩種假設之下,就意味著,在收入相對固定的情況下,員工只有最小化付出,才能有最大化收益。這也就解釋了處于收入相對固定崗位的人為什么不愿意多付出,不愿加班加點。

        對于這一點,建議大家建立彈性獎金包,即業績獎金包+減人增效獎金。業績有增長,獎金包就增加。當然,會有一個績效系數,用來評判增長的質量。減人增效其實就是節流,控制在40%~60%之間就可以,是彈性的。

        如此,就會使“你讓員工干”變為“員工自己想要干”,也就是員工從被動變為主動。主觀上是員工為自己的利益而努力,客觀上也是為公司為客戶創造價值,這才是分錢的正確設計方向。

        這也是華為在擁有20萬員工的情況下也能激活組織的一個原因。畢竟,錢分到位,干活不累。

        

        2.業績提成:富了和尚窮了廟

        按照業績提成這種方法進行分錢,是很多企業都在運用的方法,尤其是處于創業期和成長期的企業。用這種方法的公司發展的前三年還好,但是一旦公司做到三四年后,越往后弊端越大,最終會導致“富了和尚窮了廟”的結果。

        第一個問題,業績提成很容易導致公司老板或者公司變成不講信用的人和不講信用的公司。為什么?

        我們以為銷售業績為例,提成系數固定,如果一個企業里有幾個成長型銷售,業績增長很快,甚至翻好幾倍,到手的提成肯定越多。

        你作為分錢的人,提成系數到底調還是不調?調,在員工面前信用喪失;不調,公司收益減少。

        第二個問題,一旦使用提成機制,就很容易導致市場資源或者客戶資源、渠道資源私有化。

        比如在全國范圍內劃分銷售區域,每個區域的人負責自己所在區域的客戶,并且基于區域訂單劃定獎金金額,這就導致了利益版權的誕生,進而會造成一個銷售人員在劃定區域內能力很強,業績很好,但堅決拒絕去開拓空白市場,因為所謂的資源沒有了,收入沒有保障了。

        如此一來,人才培養不出來,慢慢還會白白浪費市場機會。最要命的是,會出現“躺贏”的情況,即在成熟市場,不需要做什么新貢獻也能保持穩定的業績。

        除此之外,提成機制還會導致毛利率不斷下滑。慢慢地,客戶結構也會惡化,為公司帶來的風險就越來越高。

       

        3.阿米巴模式:贏了現在,輸了未來

        阿米巴,就是把公司分成一個個小的子公司或者小的業務單元,自食其力,自負贏虧,完全進行獨立核算。對于這個本身非常好的工具,稻盛先生一直反復告誡大家:阿米巴是用來培養經營型、管理型人才的,不是一個分錢工具。

        一旦你把它作為一個分錢的工具,定會帶來諸多問題:

        第一,導致內部博弈,演變為內斗;

        第二,容易導致短期主義,失去戰略機會,這是非常致命的;

        第三,導致文山會海,錯誤決策;

        第四,由各種授權導致的山頭主義,最終離開團隊。

        就我目前觀察來看,國內少有能夠成功借鑒這個工具的企業。一旦用該模式去分錢,一定會導致整個企業變成收斂型,而非擴張型。

        現實是,中國是一個大市場,做企業更多的是要像華為任總說的“要攻擊前進”,抓住機會,多打糧食,增加土地肥力。

       

        4.目標獎金:內部博弈,反復拉鋸

        現在,很多企業都雄心壯志,設定了明確目標,尤其是快速成長型的企業。樹立目標本身非常好,但為了讓大家有目標感或者重視目標,在年初或年底時將目標拆分落實到個人,并將其完成情況與獎金強掛鉤,規定各種細則,一定會形成內部博弈,反復拉鋸,相互消耗。

        這時候,你會發現,目標根本制定不下去,還會發現大家在情緒上都是對抗的。即便你強制制定施行,員工到年末肯定會用糟糕的完成率來證明你的判斷是錯的。

        華為是如何設定經營目標的?

        第一,目標肯定不合理;第二,實現目標的行動必須合理。

        因為目標是一種預測,沒有人敢說預測是合理的,目標是公司的戰略安排、決心和訴求,是根據公司發展要求來確定的,不能討價還價,需要與公司討論的是如何達成目標,即行動策略與資源需求。

       

        一旦目標可以討價還價,必然會造成“低目標追求”,因為目標越低,拿到獎金的安全性才越高。

        所以,建議大家不要關注目標是否合理,而是把注意力放在如何實現目標上。如果實現目標的行動是合理的,不合理的目標反而是可以實現的。目標越高,公司給予的資源支持也越多,完成增長的概率也越大,個人與團隊的收入也就越多。

        華為是如何激勵員工的?激勵與目標脫鉤,以增長為導向,減少目標拉鋸,增加實現概率。第一種方式是存量不打折,增量加速;第二種方式存量打折,增量加速。

        這本質上是一套增量績效算法?傊,要鼓勵大家不斷做增量,尤其是處于相對成熟期的企業,成熟期的業務一般都會用存量不打折,增量加速的方式來進行激勵。

       

        5.靜態股權激勵:“金手銬”變成“金飯碗”

        很多處于創業期的成長型企業會做股權激勵來激勵員工,這的確是一個好的激勵方式,但很多企業將其做成了靜態股權激勵,會導致“躺贏”“躺賺”的局面,最終導致利益板結,內部矛盾層出不窮,價值扭曲。好好的股權激勵,也就變成了負激勵。一旦公司上市,免不了出現高管離職套現所引發的人員動蕩局面。

        華為20萬員工,也做股權激勵,但它是全員持股,動態激勵可調整。比如,采用相對靈活的TUP分紅股和相對穩定的ESOP投資股相結合的激勵方式。

        前者股份不需要花錢購買,但你要不努力工作創造價值,3年或者5年這個分紅股就失效了;后者是花錢購買的,有分紅權,也有增值收益權,但沒有表決權,不能出售和轉讓。如果離開公司只能由公司回購,如果退休有保留。

       

        6.個人績效合同:只顧個人指標,不顧公司目標

        采用簽訂個人績效合同的方式,等于將業績與所得利益掛鉤,這就會導致定指標時避重就輕,或者為了完成指標而動作變形。對于團隊來說,簡直就是災難。因為分錢分不好,組織就分裂了。

        一旦簽訂了個人績效合同,大家就會各自忙著完成自己的指標,而不顧公司整體指標,對指標之外的事情也毫不關注。

        在團隊內部,各自打仗,團隊協作性、整體氛圍都會變差,團隊也無法被有效管理,因為管理沒了抓手,最終會導致內部嚴重不公平,人均效率低。

       

        所以,在管理績效方面,一定要堅持團隊優先,兼顧個人。也就是說,在分錢時,要確保公司整體目標先完成,公司獎金池擴大了,才有部門獎金包,最后才有個人獎金包。否則,個人指標完成再好也不行。

       

        7.授予分配制:眼睛盯著老板,屁股對著市場

        授予分配制,我們可以將其理解分豬肉模式,即自上而下分。這樣會造成3種結果:

        第一,領導高于市場,形成官僚主義;

        第二,人情重于事情,最終導致激勵效果全無;

        第三,管理大于經營。

        華為是怎么做的?采用獲取分享制:上下兩頭算,大河有水小河滿。

        先強調大河里有沒有水,即公司總的獎金池情況如何;然后是下面各業務單元,各部門都有一套屬于自己的“增量績效”的算法,以此計算各自部門的獎金包;最后才是個人獎金包,建立在部門獎金包基礎之上。

        獲取分享制,就是大家要在完成公司整體目標的同時,自己要跑得更快,打更多的糧食,才能獲得更高的激勵。

       

        8.前后分家吃飯:前線吃緊,后方緊吃

        所謂“前后分家吃飯”,是指企業規模增大之后,會分為銷售作戰的前臺和包括運營、供應鏈、研發在內的中臺,以及包括財務、人力在內的后臺。

        這種情況下,一旦中后臺不給力,就會造成前后溝通效率低下,推諉扯皮多;后方管理控制多,炮彈支持弱;前方指揮后方不動,協作效率低,等情況。

        怎么辦?這就要用到蔣偉良博士講到的,理解“以客戶為中心的流程化運作組織”。其中,分配機制依然很重要:以獎金聯動機制解決前中后臺的協同問題,實現上下同欲,前后同心,利出一孔。

       

        具體怎么做?

        根據增量績效的方法建立作戰單元,即靠近客戶靠近市場的、打糧食的部門;

        建立為作戰單元賦能或提供炮彈支持、資源支持的作戰平臺,他們獲得獎金的方式是根據作戰單元的獎金包以及聯動比例和滿意度評價綜合評估的,避免中后臺“搭便車”;

        建立包括職能部門、人力資源、財務在內的管理平臺,他們獲取獎金的方式與作戰單元和作戰平臺都有關,需要根據兩者獎金包的加總情況和與其的聯動比例以及滿意度評價來計算。

       

       9.定崗定編定薪酬:業績上不去,薪酬成本下不來

        定崗定編定薪酬,是每個公司年初會忙的事情,會考慮各部門需要多少人,需要什么樣級別的人,需要什么薪酬水平的人,這些確定后進行加總,就形成一套薪酬人員編制。用這種方去管理薪酬分配,很容易造成如下后果:

        規模上去了,人數增長比規模增長的還快,導致人均產值變低;人均產值低,人均薪酬就低;人均薪酬一低,才人密度也就低了。

        怎么辦?華為換了一種管理方式,叫做“薪酬總包彈性管控”,重點管理薪酬包,主要基于收入和利潤兩個維度來計算——當收入和利潤同時增長時,獲得更多工資性薪酬包(彈性包);當收入和利潤減少時,所獲得的薪酬包減少。以此讓員工實現自我管理、自我激勵。

       

        10.潛規則/無規則:天使變魔鬼

        潛規則/無規則這種方式普遍出現在成長型企業的發展早期,因為處于早期階段,所以沒有什么好的分錢方法,所以老板經常會拍腦袋或憑印象進行薪酬分配。

        這就很容易導致員工與老板之間的博弈,只要員工不滿意,分分鐘變魔鬼給你惹出各種麻煩。但是,一個好的激勵機制能夠把魔鬼都變成天使。

        一句話,都是利益分配的問題。那些落后的分錢方式,員工分到手的錢總是越分越少,越分員工越不滿意。

        

      二、如何科學分錢?

        任正非認為,企業管理中最難的工作是如何分錢。于是就有了那句,“錢分好了,管理的一大半問題就解決了。”

        我們要做的是什么?不是僅僅停留在管理層面去解決問題,而是轉變認知,看到管理問題背后的利益分配問題,用激勵手段去解決這些所謂的“管理”問題。否則,最后的結果一定是事倍功半。

       

       1.科學分錢的原點:激發和控制欲望,讓組織充滿活力

        為什么華為近十年年均復合增長在30%以上,并且還在持續增長?任正非定義華為持續成長的關鍵是:方向大致正確,組織始終充滿活力。

        這是華為于2017年時在上海開了4天務虛會議總結出來的。也就是說,只要組織時刻充滿活力,加上方向正確,就能快速擴大成果,實現經營成果持續向上邁進。

        所以,最后我們聚焦到組織活力這一點。想要組織有活力,就要讓個人有動力。如何讓個人有動力?把錢分對,激活團隊。

        更準確來說,叫做“管理就是洞察人性,激發人的欲望。一家企業的成與敗、好與壞背后,展示的邏輯都是人性的邏輯、欲望的邏輯。”

        “欲望,是企業組織與社會進步的原動力,欲望的激發和控制構成了一部華為發展史,構成了人類任何組織的管理史。”

        因而我們千萬不要去回避錢,不要去回避利益分配。人的欲望可以分為“名、利、權”3種。我們要做的是什么?

       、 激發正面欲望

        華為公司在很小的時候任正非就開始和員工談錢,說要給員工很多錢買房,F在,他們也在大方給員工分錢。

        當然,前提是員工努力工作,公司能賺錢。當然,能賺錢的公司不一定能大方給員工分錢,但能大方給員工分錢的公司一定是賺錢的公司。

        現在很多公司經營很困難,沒錢激勵員工,又想提升組織凝聚力,就開始各種講責任、愛、情懷這些,無非是讓員工多干活少拿錢。

        根據我做咨詢多年的經驗,發現:越是在墻上掛著企業文化口號的企業,越是沒有企業文化。真正的企業文化是掛在心里、掛在行動上的。

        所以任總說,“企業文化的底色不是那些看起來高大上的自由、責任什么的,而是你公司獎勵什么懲罰什么。

       、 控制欲望

        前面說要激發欲望,現在又說要控制欲望,對此最核心的理解是:將自利和自私這兩個詞做好區分,否則,分錢的時候就會糾結,擔心分錢分出問題,甚至出現另一個極端。

        華為公司鼓勵提倡員工自利,反對自私。所謂自私,是指在追求自己利益最大化的同時,往往會損害他人利益或客戶利益。

        比如做To C業務的,每年年底都搞業績沖刺,一沖刺就搞強激勵,一搞強激勵就會有很多代理商、經銷商出現壓貨的情況,最后把渠道壓死了。這就是典型的沒有“以客戶為中心”的自私的作風導向。

       

        所以,我們激發的是自利的欲望,控制的是自私的欲望。這也是科學分錢的原點,它激發的是善的欲望,產生善的動機,表現出有動力的行為,做出高績效的結果,然后不斷循環,如此組織的張力活力戰斗力就都涌現了。

        不過,人的欲望是動態的、復雜的;人的行為是由其當下需要決定的。根據馬斯洛的需求層次理論,滿足了衣食住行這些最基礎的需求,才會一點點向上樹立更高的追求。

        正是因為欲望的復雜性、層次性、多變性,所以我們激發組織活力的“分錢”一定是廣義的,包括分利、分權、分名,而不僅僅狹義地局限于分人民幣。

        這就需要進行多元化的激勵,以達到全面激勵——不僅僅是激勵少數人。另外,還要達到有效激勵和精準激勵。

        2.科學分錢的原理:構筑外部利益差與內部利益差

        構筑外部利益差吸引和保有優秀人才,構筑內部利益差提升組織活力與效益。

        我們接下來看科學分錢的原理,科學分錢一定要有邏輯力量的支撐,因為分錢很容易走向自以為是和以自我為中心的地步。所以我們一定要用邏輯的力量來規范自己,來牽引自己。

        我們從企業生命假設周期開始來理解這個科學分錢的原理。企業會經歷創業期、成長期、成熟期、衰退期這樣一個過程,但是衰退是企業最終的宿命嗎?

        如果是,用邏輯的力量來思考下:到底什么會導致這樣的宿命?致使企業走向滅亡的背后的力量是什么?

        任總思考后認為,企業作為一個物種,它也符合熱力學的第二定律——熵定律,即由井然有序走向混亂無序,并失去發展動力,最終滅亡。

        關于熵,魯道夫·克勞修斯在發現熱力學第二定律時,定義了它:自然社會任何時候都是高溫自動向低溫轉移的,在一個封閉系統最終會達到熱平衡,沒有了溫差,再不能作功,這個過程叫熵增,最后狀態就是熵死,也稱熱寂。

        要想讓系統有活力,就必須打破這種平衡,實現熵減。任正非通過洞察人性,強調艱苦奮斗,以奮斗者為本,不斷吸引優秀人才,實行淘汰制度,進行新陳代謝,最終激發出華為人的生命活力和創造力,從而得到持續發展的企業動力。

        之所以強調要理解邏輯,就是要避免礙于情面而不采取實際有益行動的行為,比如明明已經不適合待在技術崗位的人,即便已經在公司待了很多年,也要將其調崗。

        企業持續發展的動力是什么?是利益分配。我們分錢,是為了通過構筑外部利益差吸引和保有優秀人才,構筑內部利益差提升組織活力與效益。

       

        想要用好這個原理,就要做到以下2點:

        對于中基層,要讓人才進得來,高起薪,緩加薪;

        對于中高層,要讓人才跑得動,低工資,高收入。

       

        3.科學分錢的原則:全方位激活組織,持續奮斗

       

        接下來和大家分享下科學分錢的4個原則,無論你如何設計激勵機制,只要做到這4個原則,就能全方位激活組織,保持持續奮斗。

       

        第一個基本原則:以戰略為導向的增長/成長

        分錢一定要體現公司的意志,以戰略為導向,圍繞公司的增長和成長來進行。否則,就是存量博弈,而存量博弈永遠解決不了利益分配的矛盾。

        其中,增長有兩層含義:一是業務要有增長,即銷售額、凈利潤、回款、毛利額等經濟性指標要有增長;二是人均產值或是人均薪酬要有增長。

        需要注意的是,只有規;蛘咝б娴脑鲩L,沒有人均產值和薪酬的增長,是不可持續的。因為,企業一旦無法為員工提供更好的利益分配機制,便無法吸引和留住優秀人才。

        這也就意味著,企業有增長,不一定有成長;但企業有成長,就一定有增長。

        成長的結果,是未來有更好的增長。因此,企業在追求業務增長時,必須要追求企業的長期價值,要導向企業的成長,要構筑公司持續的盈利能力和競爭能力,注重導向戰略的成長性指標。

        比如,新業務銷售占比、核心產品占比、優質客戶占比、重點區域占比、核心人才占比等,盡管這些指標可能不會在短期帶來經濟貢獻,甚至還可能與公司當前經營目標相沖突。

        我們以華為兼顧增長和成長的考核激勵為例來看下,華為的考核分為三個維度:

        第一,多打糧。該項為增長性目標,占比50%。包括訂貨、銷售收入、貢獻利潤、經營性凈現金流等指標,這些增長要對應當期業績。

        第二,增加土壤肥力。該項為成長性指標,占比50%。包括戰略目標的實現,關鍵客戶關系管理,客戶滿意度的提升,組織干部人才的培養等。要特別注重增加土壤肥力的牽引,否則就把土地將很快變成鹽堿地。

        第三,內外合規。這是一個扣分項,核心是要遵守外部的法律和法規,同時也要遵守公司內部的一些規章制度。

       

        第二個基本原則:讓組織有活力,個人有動力

        要想讓組織有活力,唯有堅持“三高”:高績效、高激勵、高壓力。

        其中,高績效是牽引機制,高激勵是動力機制或者激勵機制,高壓力是淘汰機制。要想保持組織活力,三“高”缺一不可。

        另外,組織是由人組成的,要讓組織有活力,就必須讓個人充滿動力。如何實現?

        有效鏈接激勵措施與個人動機,研究不同層次、不同崗位的員工的欲望、需求、動機分別是什么,然后基于此將各種激勵措施進行有效匹配。 

        基層員工,要有饑餓感,即要更多地以物質來激發他們,簡單高效;

        中層員工,要有危機感,即要基于人性的理解,對其傳遞危機感,防止惰;

        高層員工,要有使命感,即無論我是否關注你,你都愿意將事情做好,愿意為其持續奮斗。

       

        第三個基本原則:多維度地拓展激勵資源

        首先,在時間上拓展激勵資源。

        簡單來說,就是你不僅可以分當下的錢,還可以分過去的錢和未來的錢。比如,如果企業今年的業績非常好,除了可以給員工多發些工資、獎金之外,也可以留一點錢,到未來某個時間點有需要了再來激勵大家。

        那么,即使未來可能遇到經營上的困難,也還有過去的錢能夠進行分配。

        如果企業經營有困難,或者我們的薪酬支付能力有限,甚至有些企業當下是虧損狀態,此時如何激勵員工?用未來的錢來激勵。比如,股權、成長機會、學習機會等。

        其次,在空間上拓展激勵資源。

       

        激勵不要局限在分錢上,我們還可以分權和分名。

        比如,基于職位的、權力的分享機制:分權,像華為的輪值CEO、輪值董事長;

        基于專業的、名譽的分享機制:分名,像包括金牌獎、天道酬勤獎等在內的各種通用獎項。

        以上,我們把它簡稱為名、權、利,這與我們中國歷來對于人的欲望的分析、分解就關聯上了。

        即便遇到當下沒有看到或者還沒有能力評估的成果,但后期有能力評估的重大成果時,依然要對這種貢獻進行追溯獎勵。

       

        第四個基本原則:導向持續奮斗

        導向持續奮斗,就要對奮斗的本質有正確的理解。在華為,我們是從以下3個方面來理解奮斗的。

        第一,奮斗的方向,是成就客戶。

        客戶需求是不斷變化的,我們要成就客戶,就要不斷滿足客戶的各種需求,這也是我們要持續奮斗的意義。

        第二,奮斗的表現,是天天向上。

        激勵一定要導向績效的持續改進。比如開連鎖店的,有的店鋪選址好,每年業績都是數一數二,公司理應獎勵他們。

        但那些處于虧損狀態的店鋪,如果去年虧損100萬,今年虧損20萬,也是對公司做出貢獻的,甚至比有比盈利店鋪的貢獻更大,所以也應該獲得激勵。

        第三,奮斗的內涵,是思想上的奮斗。

        千萬不要用手腳上的勤快掩蓋思想上的懶惰。

        在華為,奮斗不僅是一種精神,還是一種承諾,一紙協議和一種身份。公司的激勵資源要向這樣的“奮斗者“做傾斜。

        那么,如何才能找到真正的奮斗者?在華為有一個PSD的原則,這三個字母分別對應:pool,很窮;smart,很聰明;desire,很有企圖心和欲望。用中文講,就是“胸懷大志,身無分文”。

        這樣的人,能夠通過物質激勵促進他自發、自主奮斗,然后再通過一些關鍵事件進行考核,培養為真正的奮斗者。

        但是,為了導向持續奮斗,便不能過分依賴物質激勵,因為物質激勵的效益是逐漸遞減的,所以不能僅停留在給員工分更多的錢上,而是要通過核心價值觀來驅動員工,培養員工的自我成就感和成長感,讓他們無需揚鞭自奮蹄,不斷激發他們的更高追求和更大使命。

        當然,分錢是一項復雜的工作,企業在制定激勵機制時,一定要結合企業自身特點和需要,因時、因地、因人制訂差異化、場景化的激勵方案,千萬不要全照搬完照搬華為。

       

        4.科學分錢的基本方法:以奮斗者為本

        科學分錢的基本方法就是三句話:

        第一,以客戶為中心的價值創造。

        第二,以結果為導向的價值評價。

        第三,以奮斗者為本的價值分配。

       

        具體可以分為5個方法:

        方法1:薪酬總額管理,傳遞市場壓力,激發內部活力

        在進行薪酬總額管理的過程中,會遇到很多問題,比如:業績增加了,效率和效益卻下降了;業績下降時,剛性工資成本卻下不來;管人員編制、管人頭數時,管不;薪酬沒有吸引力,優秀人才進不來……

        怎么辦?管薪酬總額,調薪酬結構,獎薪酬結余。

        方法2:即時激勵,塑造員工行為激勵系統

        所謂即時激勵,就是對員工的行為或者階段性成果即時做出肯定的回應,重在及時馬上,最好是“激勵不過夜”。該激勵通常適用于基層員工的關鍵事件。

       

        在實施即時激勵時,有以下關鍵點是需要注意的:

        要明確公司提倡什么、反對什么;

        注重精神層面,兼顧物質層面;

        要及時、簡單、高效。

        方法3:短期激勵(工資/補貼),解決員工基本報酬問題

        短期激勵會遇到的難題包括剛性化、平均化、福利化,比如,每個崗位應該定多少工資是合理的;薪酬如何調整,為什么只能漲不能降;新老員工工資倒掛如何處理,不同地區是否應該有差異?……

        如何解決?華為采取的相對應的解決方法為:彈性化、差異化、激勵化。比如定崗定級,以級定薪;在人員匹配上,基于勝任水平定薪檔,基于績效結果定薪幅,能力經過績效驗證才能調薪;福利向奮斗者傾斜,等。

        方法4:中期激勵(獎金),解決獎勤罰懶的問題

        對于中期激勵的獎金管理,華為有一套可以借鑒的方法:從基于作戰單元、基于增量績效、基于業務場景、基于基準盈利這4個方面進行。

        前提是,大河有水,小河滿;先到團隊,后到個人。

        方法5:專項激勵(獎金),解決戰略/任務貢獻的問題

        有重大項目突破時,需要根據項目的不同設置目標達成后的獎勵金額;在新領域有突破時,需要根據業務的不同來設置獎金金額;當有重大貢獻獎時,要根據貢獻價值的大小來設置獎金金額……

        在表現形式上主要分為團隊和個人專享與懸賞制和追認制兩種。

        方法6:長期激勵(合伙機制),解決為誰打工的問題

        長期激勵主要解決的是為誰打工的問題,主要有權益分享(股權)、利潤分配(獎金)以及兩者相結合3種手段。因為,不忘英雄才能更好地激發更多的英雄涌現出來。

        長期激勵想要獲得成功,關鍵在于激勵要動態可調整,導向要明確,規則要透明。另外,一定要避免金手銬演變成金飯碗。

        

      三、結語

        對于任何一家企業來說,分錢都不是一件容易的事,分不好,整個組織可能就分沒了。這更要求我們要學會科學分錢。

        首先,我們要在認知上有突破,跳出固有思維,警惕分錢的10種落后方法;

        其次,我們要理解分錢的原點、原理、原則和方法;

        最終,采取以戰略為導向,基于價值貢獻,以奮斗者為本的多元激勵機制,永葆組織活力。

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      高維學堂常駐導師、《科學分錢》作者、原華為財經變革項目負責人
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